Estrategias del CFO para escalar una pyme

¿Cómo son las empresas en España?

El tejido productivo español es, sobre todo, un tejido de pymes. Así lo confirman los datos del Ministerio de Industria y Turismo de diciembre de 2025: de los 2.963.583 de empresas que existen en España, 2.957.564 son pymes: el 99,8 % del total. Esta hegemonía se basa, además, en otra cifra, la del empleo: en torno a 11,37 millones de personas trabajan en pymes, más del 68% del empleo total en España. 

Los datos nos revelan, además, que el sector servicios es el que concentra a la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, con 2,17 millones de compañías, seguido a mucha distancia de la construcción, con 342.722 empresas, del agrario, con 281.647 compañías y de la industria que, con 163.459, es el sector que presenta un tamaño medio más elevado con 14 trabajadores por empresa. Vemos, por tanto, que la pyme española se caracteriza por su reducida dimensión, atendiendo a la clasificación por número de trabajadores cuya media se situaba en diciembre de 2025 en 3,8 trabajadores. 

Pero estos datos ¿cómo se interpretan? Como explica Francisco Vidal, director de Economía y Políticas Sectoriales de CEPYME en su artículo “Crecimiento empresarial: una carrera de obstáculos para ser mejores”, los datos de empleo de las pymes representan “una buena aproximación a sus capacidades ya que la fuerza laboral es su recurso más valioso y resulta determinante para explicar sus posibilidades de producir y competir”. Si el tejido productivo en España está dominado por las pequeñas empresas ¿cómo pueden desarrollarse en mercados cada vez más globales?
 

¿Qué necesitan las pymes para crecer? 

Desde el Banco de España se alerta de que el reducido tamaño de las empresas españolas es un reto estructural, más que una característica estadística. Si las comparamos con las empresas europeas, las empresas nacen con el mismo número de trabajadores que la media europea, pero con el paso del tiempo, crecen por debajo. Esto es un lastre para la productividad, la innovación y el empleo y requiere soluciones que sitúen a nuestras compañías al mismo nivel que las europeas. 

Como se explica desde CEPYME, “facilitar el crecimiento de las pymes españolas conllevaría una mejora de competitividad de las empresas y de la economía española en general. Es una tarea que va en beneficio de todos: empresas, trabajadores y sociedad en su conjunto. Para ello, es “imprescindible trabajar en dos campos: la flexibilización de las barreras que limitan el crecimiento empresarial y la creación de un entorno favorable al desarrollo de las empresas.” 

Esta idea también la destaca Francisco Vidal en su artículo para la revista Actualidad de la Economía Aragonesa de Ibercaja, quien argumenta que el primer obstáculo para las empresas es la sobrerregulación: “solo en 2024 se aprobaron 894 nuevas normas entre el ámbito estatal y autonómico, a las que se sumaron 2.790 actos jurídicos europeos, una cadencia que supera las 3,5 normas nuevas por día hábil”. Así, las pymes españolas dedican 27,7 horas al mes a tareas burocráticas frente a las 12,3 horas que destinan las pymes polacas, por ejemplo. Una diferencia que cuesta a las empresas españolas cerca de 17.000 millones de euros al año.

Las obligaciones en el ámbito laboral que conlleva el crecimiento empresarial o la complejidad del sistema tributario erosionan la rentabilidad y desincentivan las decisiones de inversión. Además, como señala Vidal, el acceso al talento, el relevo generacional o el acceso a la financiación siguen siendo asignaturas pendientes.

“Las empresas que consiguen crecer de forma sostenible son aquellas capaces de combinar visión estratégica, disciplina financiera y capacidad de adaptación al entorno.” Afirma Teresa Fernández, directora de Banca de Empresas de Ibercaja.
 

¿Qué prácticas puede adoptar el CFO para escalar una pyme con solvencia?

En este contexto global para las pymes españolas se pueden desarrollar estrategias de crecimiento en el día a día. Más allá de la estrategia financiera, el CFO puede marcar la diferencia con prácticas que le distinguirán frente a las decisiones financieras que frenan. 

• Construir una cultura de empresa basada en datos
  El CFO debe liderar la transición hacia una organización en la que las decisiones se tomen con números, no con intuiciones. Esto implica definir un cuadro de KPIs financieros y operativos compartidos por todas las áreas, organizar reuniones de seguimiento periódicas sobre ventas, caja y costes, y democratizar el acceso a la información a través de dashboards en tiempo real.
• Reporting impecable y comunicación transparente y constante
  La calidad del reporting dice mucho del control que tiene un CFO y, además, genera confianza entre inversores y bancos. Una buena práctica es enviarles actualizaciones trimestrales a inversores manteniendo un relato coherente sobre crecimiento, márgenes y desviaciones. Un CFO que comparte de forma proactiva la evolución del negocio, anticipa desviaciones y explica con claridad sus planes encontrará puertas abiertas cuando llegue el momento de pedir financiación. Además, debe mantener los contactos con inversores y bancos activos para reaccionar con rapidez cuando se abra una ventana de mercado.
• Diversificar para reducir riesgos
  La escalabilidad no se juega solo en el lado financiero. El CFO debe colaborar con el resto del comité ejecutivo en estrategias de diversificación de productos, canales y mercados que reduzcan la dependencia de un único cliente, sector o geografía. La internacionalización, las alianzas estratégicas o las fusiones y adquisiciones son palancas habituales, siempre que se estructuren con un análisis de retorno y de integración cultural realista.
• Profesionalizar la función financiera
  Para evitar cuellos de botella que frenen el escalado, el CFO debe invertir en formar y atraer perfiles especializados como el de controller, tesorería, relación con inversores o tributario y adoptar metodologías sólidas y herramientas tecnológicas. Una función financiera profesionalizada, con presupuestos formales y planes estratégicos plurianuales, es además uno de los factores cualitativos mejor valorados por bancos e inversores.
• Integrar criterios ASG en la estrategia financiera
  La sostenibilidad y los criterios ASG (Ambientales, Sociales y de Gobernanza) han dejado de ser un asunto reputacional para convertirse en un factor de financiación. Cada vez más bancos y fondos ofrecen condiciones más favorables a empresas con políticas ASG creíbles y medibles. El CFO debe liderar la incorporación de estos criterios en el reporting y en la estrategia financiera, no solo por cumplimiento, sino porque amplía el número de financiadores potenciales y mejora la rentabilidad ajustada al riesgo.

Vemos, por tanto, que frente a los frenos que el entorno puede poner al crecimiento de las pymes, el CFO tiene un margen de maniobra a la hora de mejorar la estructura financiera y de hacer más atractiva la empresa frente a la financiación y posibles inversores cuando su objetivo sea el crecimiento.