El síndrome del "técnico ascendido": el coste oculto de no formar a los mandos intermedios

En el ámbito empresarial, el crecimiento profesional suele seguir una lógica que no siempre es la más adecuada, la de premiar el talento y los buenos resultados operativos con un ascenso. Sin embargo, dar el salto a un puesto directivo o de coordinación requiere competencias muy distintas a las de la ejecución técnica. Asumir que un empleado brillante en su trabajo diario sea un excelente gestor de personas es uno de los desafíos más comunes en las organizaciones. Se trata de una transición que, si se realiza sin la preparación adecuada, puede comprometer no solo el futuro del trabajador, sino el bienestar y la productividad de todo un equipo.

¿Qué es el síndrome del "técnico ascendido"?

El síndrome del “técnico ascendido” es un error que a veces ocurre en las empresas que consiste en promocionar al empleado con mejores habilidades técnicas a un puesto directivo sin evaluar ni formar sus habilidades de gestión. Un patrón que se conoce como el principio de Peter. 
 

¿Qué es el principio de Peter? 

El principio de Peter explica cómo los profesionales ascienden hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Esta teoría, desarrollada por el psicólogo canadiense Laurence J. Peter, y el dramaturgo Raymond Hull en el libro "The Peter Principle" en 1969, era una sátira al sistema de dirección de las empresas, aunque con conclusiones que merecían ser analizadas. 

Para dar credibilidad a esta teoría y poder estudiar su impacto, los economistas Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue llevaron a cabo la primera investigación empírica del principio de Peter a partir de datos de 200 empresas con resultados sorprendentes: los empleados que eran ascendidos a directores como resultado de su buen desempeño en ventas eran un 6 % peor como jefes, lo que reducía el rendimiento de sus equipos alrededor de un 6 %.  
 

¿Por qué las empresas siguen cometiendo este error?

Las empresas siguen premiando el desempeño técnico, pero exigen de la noche a la mañana a los empleados ascendidos competencias en las que no están preparados, especialmente en gestión de equipos, liderazgo, comunicación y resolución de conflictos.

Las razones de mantener esta dinámica:
• Se considera el ascenso como único incentivo de una carrera profesional. Sin rutas alternativas, la única forma de "premiar" el talento es convertirlo en mando.
• Se confunde "ser bueno en la tarea" con "saber liderar". Se asume que quien domina su oficio y conoce los aspectos técnicos de las tareas que desempeña cada día gestionará personas de forma natural.
 

El coste oculto de un liderazgo sin formar (y su impacto en el absentismo)

El liderazgo de equipos es una competencia, no un premio. Gestionar personas exige habilidades específicas: desde comunicación, hasta inteligencia emocional y resolución de conflictos, entre otras, que nada tienen que ver con la excelencia técnica. Tratar el ascenso como recompensa, en lugar de como una nueva profesión que hay que aprender, es la raíz del problema.

El coste real, más allá de la nómina del mando intermedio

El impacto de ascender a mandos intermedios sin la formación necesaria puede tener consecuencias críticas para el desarrollo operativo de la empresa, tanto en el corto como en el largo plazo.
• Pérdida operativa. La empresa pierde automáticamente a su mejor especialista en una determinada área o departamento, lo que obliga a reemplazarlo.
• Daño estructural. Gana un mando intermedio, pero sin las habilidades adecuadas para ese puesto, puede resultar ineficaz y paralizar la productividad de todo un departamento.
• Impacto financiero. Al final, esta situación puede desencadenar en una caída de métricas, cuellos de botella en la toma de decisiones y pérdida de clientes por una inadecuada gestión.

La conexión con el absentismo laboral

Una de las consecuencias más evidentes de este “síndrome del técnico ascendido” se observa en los equipos y su relación con el absentismo laboral, un problema que preocupa cada vez más a las empresas por su alto impacto en costes y competitividad.
• El estrés incrementa las bajas médicas. Un jefe sin herramientas de liderazgo recurre a la microgestión, la comunicación agresiva o la falta de empatía, disparando las bajas por ansiedad y estrés laboral.
• Absentismo presencial (Quiet Quitting). El equipo está físicamente en la oficina, pero la desmotivación hace que su rendimiento caiga al mínimo indispensable.
• El axioma de RR.HH. Recordar que "los empleados no abandonan las empresas, abandonan a los malos jefes".

Señales de alerta

La rotación en el equipo de un mando intermedio, las quejas informales y el incremento de las bajas laborales cortas son avisos tempranos de que el ambiente laboral no va por buen camino. Aquí los departamentos de Recursos Humanos deben de trabajar para detectar cuanto antes estas anomalías, así como acompañar al mando intermedio durante el periodo de adaptación al nuevo puesto, ofreciéndole el soporte necesario en aquellos aspectos en los que se sienta más inseguro o para los que no tiene formación adecuada.
 

Formar a los mandos intermedios como palanca contra el absentismo

Un mando intermedio formado en liderazgo genera equipos más comprometidos y puede contribuir a reducir el absentismo laboral. Para ello, necesita contar con la formación adecuada.

En este sentido José Ignacio Oto, Director del Área de Personas de Ibercaja, indica que “el liderazgo no se hereda con un ascenso, se aprende. Invertir en formar a los mandos intermedios en inteligencia emocional es la estrategia más efectiva para blindar el clima laboral, reducir el absentismo y consolidar equipos de alto rendimiento”.

• Efecto multiplicador. La formación de un solo mando intermedio impacta y mejora simultáneamente el rendimiento de todo el equipo a su cargo.
• Filtro de talento. Los mandos intermedios son la correa de transmisión de la cultura de la empresa; si ellos fallan, los valores de la compañía, las decisiones y las políticas de bienestar de la dirección nunca llegan al empleado base.
• Employer Branding. Empresas con buenos líderes atraen talento y retienen el conocimiento durante más tiempo.

Qué deben hacer las empresas: el plan de acción

La formación de mandos intermedios requiere de un cambio de paradigma desde la dirección, donde la formación continua (con estrategias como el upskilling o el reskilling se integre en todas las capas operativas y directivas, integrándose en la cultura corporativa de la empresa. Se trata de pasar de “hacer el trabajo de forma excelente” a “lograr que otros hagan el trabajo facilitándoles el camino”.

En el plan de acción, la empresa debe  considerar los siguientes aspectos:

• Soft Skills.  Dominar un software o un proceso de ventas no te enseña a delegar, resolver conflictos interpersonales o dar feedback constructivo.
• Formación previa al ascenso, no posterior. El entrenamiento en liderazgo debe llegar antes de asumir el cargo.
• Mentoring en los primeros meses. El aterrizaje en el puesto es el momento más crítico y olvidado.
• Evaluar competencias de liderazgo, no solo desempeño técnico. Evaluar la inteligencia emocional, la capacidad de escucha y la empatía antes de firmar el ascenso.
• Rutas de carrera técnicas alternativas. Crear vías de ascenso (con más sueldo y estatus) para los expertos técnicos que no impliquen obligatoriamente gestionar personas.
• Onboarding gerencial. Al igual que se lleva a cabo un proceso de onboarding para las personas que se incorporan por primera vez a la empresa, se deben implementar también programas de formación en management y mentoría (acompañamiento) para los cargos intermedios que acceden a un nuevo puesto,

El síndrome del técnico ascendido no es anecdótico: es una causa más que contribuye al incremento del absentismo laboral. Formar a los mandos antes de que asuman el cargo y acompañarlos durante y después del proceso es una de las inversiones más rentables que puede hacer una empresa hoy.